摘要：10. 岗位分析的目的和要求包括哪些 (1)制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性； (2)解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化； (3)设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性； (4)改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
1. 组织结构调查
对组织结构的现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况。
2. 系统地反映组织结构的主要资料有
①工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
②组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
③管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括：(1)业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；(2)业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，并确定它们之间的相互关系； (3)信息传递，即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等； (4)岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料只反映正式组织关系，而未反映非正式组织关系；也难完全反映结构运行中的情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同“活”情况相结合，采用深人的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
3. 组织结构分析主要有三方面
(1)随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
4. 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有
(1)决策影响的时间。某项决策的后果，仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
5. 组织结构分析的内容
（1）组织结构现状与分析（2）组织决策分析（3）组织关系分析
6. 企业战略与组织结构的关系
1>．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。
2>．有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
3>．战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。
